Innoveren en Implementeren in de Zorg: Gedachten vanuit Authentiek Leiderschap

Innovatie wordt vaak gezien als de oplossing voor structurele problemen in de zorg, zoals capaciteitsgebrek, hoge kosten en overmatige vraag. Het probleem is echter niet zozeer het vinden van nieuwe technologieën of praktijken, maar het effectief integreren ervan in de dagelijkse praktijk.

In mijn werk krijg ik vaak de vraag hoe je het beste kunt innoveren of implementeren. Leidinggevenden moeten deze processen initiëren, begeleiden en regelen. Hoewel er veel visies en literatuur zijn, zijn er maar weinig best practices die aantonen dat implementaties duurzaam en succesvol zijn.

Uit onderzoek weten we al lang dat innovatie en implementatie hand in hand moeten gaan. Ze zijn geen gescheiden processen. Innovaties vinden vaak hun weg niet naar de praktijk, net zoals trainingen in leiderschap en samenwerking vaak niet direct gekoppeld zijn aan het werk. Dit leidt tot trainingsvermoeidheid en een splitsing tussen werk en professionalisering. Mensen voelen zich dan objecten in het spel van iemand anders, wat geen eigenaarschap laat ontstaan. Gevolg is dan ook dat innovaties niet duurzaam landen in de organsiatie.

Om dit te voorkomen, experimenteren wij steeds meer met coaching, lesgeven en begeleiden in de praktijk. We integreren bijvoorbeeld reflectie en communicatieoefeningen in concrete werk- en implementatieprocessen.

In mijn afscheidsrede als lector bij de HAN introduceerde ik een verandervisie genaamd ‘Vonken van vernieuwing’. Ik schreef dat veranderaars een koers moeten hebben en in het moment moeten aanvoelen waar en in welke mate te interveniëren. Zo moet er focus zijn als er een inhoudelijk probleem moet worden opgelost, maar helpt het ook niet voortdurend het schuren te ontwijken als de issue op relationeel of politiek niveau ligt. Verandering is een doorlopend proces, geen georganiseerd evenement. Het speelt zich af tijdens het werk, zowel in vergaderingen als informele momenten, de koffiepauze of het gesprek op de parkeerplaats. Op het bovenstroom en de onderstroom. Dit vraagt van leiders om voortdurend aanwezig te zijn in zichzelf en in hun werkproces met anderen. Leiders met kennis en voelsprieten.

Het is naast het organiseren van het primaire proces de taak van verantwoordelijke personen in een organisatie om een omgeving te creëren waarin verandering mogelijk is en eigenaarschap kan ontstaan. Dit vraagt om een authentieke houding, waarbij men in contact staat met zichzelf en de omgeving. De ‘authentieke plek’ noemde ik het in mijn intreerede bij Inholland. Vanuit deze ‘Authentieke plek’ kunnen juiste acties en reacties worden gekozen, wat ineffectieve handelingen of gesprekken, spanningen en misverstanden bespaart. Men voelt dan aan of het om de inhoud of om de relatie gaat als er iets anders of lastig loopt. Voorwaarde is een zekere mate van zelfkennis.

Wij zien in organisaties – en zeker in zorgorganisaties die vanwege hun complexe opgave voortdurend onder druk staan – dat men zich te veel op het managen van afzonderlijke innovaties en implementaties richt, in plaats van voortdurend kansen te zien om een cultuur van vernieuwing en implementatie in het moment te ontwikkelen. Zo komt men terug van een leiderschapstraining of heidag en vervalt weer in oude patronen.

Om dit aan te gaan hebben wij een simpele aanpak ontwikkeld genaamd ‘Communiceren met Respect’. Deze aanpak is gebaseerd op mijn eigen ervaring en waardevolle theorieën zoals Transactionele Analyse, systemisch werk, geweldloze communicatie, NLP en de Roos van Leary. ‘Communiceren met Respect’ gaat uit van de dynamieken die ons dagelijks in en uit onze authenticiteit halen. Mensen kunnen bijvoorbeeld vanuit een superieure of inferieure houding in een relatie staan en vanuit een actieve of passieve houding handelen. Het herkennen van deze dynamieken en terugkeren naar een authentieke houding maakt de weg vrij om echt te zien, in dialoog te treden en constructief te handelen. Het steeds weer toepassen laat een ander werkklimaat ontstaan.

Bij OnlineZorginnovator hebben we ‘Communiceren met Respect’ toegepast in verschillende zorgorganisaties. We werkten zowel online als offline, met als doel het eigenaarschap en weten binnen de organisatie te behouden en te versterken. We ontwikkelden met ‘Communiceren met Respect’ een complete aanpak rondom authentiek communiceren met presentaties, nieuwsbrieven, posters, games en inhoudelijke tools. We begeleidden teamleiders en professionals ‘on the job’ en integreerden het leren in de bestaande werkpraktijk. We organiseerden ook verdiepende en vaak vrolijke activiteiten en integreerden ‘Communiceren met Respect’ in HR-processen, teamvergaderingen en als intervisiemodel. Dankzij de eenvoud is ‘Communiceren met Respect’ een gemeenschappelijke taal geworden binnen de organisaties waarmee wij werken, wat hielp om de onderstroom te benoemen en te bespreken. Zo hebben we de grond bereid zodat belangrijke zorginnovaties konden worden geaccepteerd en succesvol geïmplementeerd.

Terugkijkend zijn we trots op onze projecten en reflecteren we regelmatig op de factoren die echt impactvol waren. Wat voelde voor ons anders? Wij, als externen, verbonden ons met de opgave van de zorgprofessionals en namen verantwoordelijkheid zonder die van hen over te nemen. Teamleiders en professionals voelden zich ook verantwoordelijk voor de gedragsverandering door middel van coaching, workshops, games en communicatiemiddelen. Het voelde werkelijk als hand in hand, ook op momenten waarop het stroever liep.

En natuurlijk zijn wij benieuwd wat jou, als lezer, raakt aan dit artikel en wat volgens jou het verschil zou kunnen hebben gemaakt?

Jürg Thölke

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *